A intensa movimentação de pessoal é um dos principais problemas enfrentados pelo varejo. O caminho para reter mais talentos nas empresas é o do desenvolvimento profissional.
Os movimentos próprios do mercado de trabalho não são suficientes para justificar o elevado turnover que atinge o varejo. Tanto no pleno emprego quanto nos momentos de alta taxa de desemprego, a rotatividade mantém-se como um dos principais desafios do setor.
Um olhar mais atento sobre as práticas adotadas pelas empresas vai demonstrar que os argumentos tradicionais, como os de que os empregos no varejo são meramente a porta de entrada para o mercado de trabalho, não se sustentam. Basta observar as redes que estão conseguindo reduzir as saídas e reter mais talentos.
Desde 2012, o grupo Assai conseguiu reduzir a rotatividade em 36 pontos percentuais. O resultado é fruto de um trabalho voltado ao desenvolvimento profissional. “Acreditamos que o crescimento do Assai só é válido se os nossos colaboradores também crescerem e evoluírem, por isso, temos ampliado as oportunidades de carreira internamente, sempre com prioridade aos profissionais que já estão conosco“, comenta a diretora de gestão de gente do Assai, Sandra Vicari.
Na rede Assai, a rotatividade foi reduzida em 36 pontos percentuais graças às ações de valorização da Universidade Assaí.
A diretora comenta algumas iniciativas que levaram a essa conclusão. “Focamos os esforços na formação de nossos líderes, para que eles estejam alinhados e possam ser disseminadores da nossa cultura e valores junto aos colaboradores nas lojas, nos centros de distribuição e escritórios.” A capacitação dos colaboradores é outro foco das ações do RH: “O que, de fato, é reconhecido, e visto com bons olhos, pelos times”.
Na parte de benefícios, houve incremento. “Atualmente, nosso público interno dispõe de facilidades: desde uma cooperativa de crédito até o apoio do serviço social. Sem falar nas parcerias voltadas à prática de atividade física, às quais se aplicam a todas as regiões em que atuamos, com efeito direto na saúde física e mental da nossa gente.”
Outra ação adotada pelo grupo foi a criação de vários fóruns de escuta ao colaborador. O objetivo, explica Sandra, é mapear clima, processos e gestão. “Para complementar, diversas ações de engajamento são realizadas com o nosso público interno, a fim de despertar o senso de dono do negócio, de pertencimento e orgulho em fazer parte do Assai.” Com o acompanhamento constante do clima, somado às ações de fortalecimento das relações entre os colaboradores, a rede Assai tem obtido bons resultados, comprovando que a rotatividade não se combate com medidas pontuais. O esforço para reter talentos deve ser contínuo.
Turnover se combate com conhecimento
Do conjunto de iniciativas adotadas pela rede Assai para reduzir a taxa de rotatividade, um projeto grandioso foi a criação da Universidade Assai, há seis anos. “No início, a universidade teve como prioridade a formação das lideranças e a dos milhares de colaboradores recém-admitidos, ano após ano, por causa do plano de expansão”, diz Sandra.
A Universidade Assai tem mais de 30 polos físicos e uma frente digital, que oferece treinamentos a distância
Com o tempo, a universidade se tornou o principal canal de desenvolvimento do grupo.
“Este canal apoia as questões estratégicas do negócio e também atua de acordo com os conceitos das universidades mais sofisticadas e estruturadas do mundo”, diz Sandra. Atualmente, são oferecidos 30 programas de desenvolvimento, que se desdobram em 300 cursos. “Cada programa tem vários cursos e, em vez de ações pontuais, seguimos com cursos ao longo de 12,15 e até 18 meses”, detalha.
São formações que atendem às necessidades das lojas, dos centros de distribuição e dos escritórios, contemplando todos os níveis hierárquicos (da base à liderança), com temas técnicos e comportamentais, que abrangem desde os treinamentos básicos oferecidos aos recém-admitidos até cursos de aperfeiçoamento profissional para colaboradores que já têm uma trajetória mais consistente.
COMO É CALCULADA A TAXA DE ROTATIVIDADE?
Consultores sugerem que os supermercados acompanhem, mensalmente, a evolução na taxa de rotatividade, observando, com atenção, o que está gerando as movimentações. Em determinados meses do ano, por exemplo, o turnover pode ser mais elevado por conta de necessidades pontuais. Em outros, será necessário aprofundar a análise para entender o que está provocando tantas saídas.
Essa verificação começa com o cálculo da taxa de rotatividade. A consultora Melissa Martins adverte que uma taxa de rotatividade a partir de 6 % ao ano já requer atenção dos supermercadistas. Os gestores devem avaliar as causas e adotar medidas para evitar que esse percentual aumente.
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O centro de formação está baseado em três pilares: contexto, que representa as demandas do negócio; cidadania, com objetivo de fazer com que cada colaborador seja capaz de transformar a si e a realidade onde está inserido; e coletivo, trazendo a ideia de que “aqui nada se faz sozinho”, como explica a diretora de gestão de gente do Assai. “Entendemos que a universidade é feita por nós e para nós, uns aprendem com os outros, o recém-chegado aprende com quem já fez a jornada, por exemplo.”
Em conjunto com outras ações de valorização, a Universidade Assai não só reduziu o turnover mas elevou o engajamento em 18 pontos percentuais. Outra conquista, evidencia Sandra, foi 0 aumento no tempo de permanência das pessoas na empresa, ultrapassando a barreira dos três meses iniciais. “Para a expansão do negócio, tivemos aberturas de lojacom maior assertividade, evitando erros operacionais e desgaste das equipes”, acrescenta.
Reconhecimento é fundamental
No Grupo MGB, detentor da rede Mambo, o esforço para manter a taxa de rotatividade sob controle é contínuo. Segundo a gerente de recursos humanos do grupo, Melissa Roter, o foco das ações da área é oferecer “um ambiente profissional onde o colaborador tenha prazer em trabalhar”. “Motivamos nossa liderança a desenvolver e a engajar o time, e oferecemos benefícios justos e infraestrutura adequada”, ressalta.
As iniciativas focadas na retenção são adotadas desde a integração dos colaboradores. “Os diretores de área, além de expor as atividades operacionais e estratégicas, devem fazer com que o novo colaborador se sinta acolhido e integrado, para utilizar o potencial em favor das unidades de negócio”, detalha Melissa.
Chefia imediata deve ser capacitada para alinhar expectativas, disseminar a cultura organizacional e inspirar colaboradores
A gerente esclarece que o ramo é mesmo dinâmico, possibilitando que as movimentações sejam inevitáveis. O perfil das redes, portanto, precisa estar moldado para essa realidade. É o que acontece no Mambo. “Gostamos de gente e desafios. Estamos sempre prontos para desenvolver, formar e receber gente nova no time”, reforça Melissa.
A meritocracia é um dos aspectos presentes na política de RH do grupo. “Procuramos evidenciar todos os colaboradores que se destacam, ou seja, buscamos resultados expressivos, mas reconhecemos esforço e talento.”
Para esses profissionais, existem as oportunidades de crescimento, sustentadas pelos programas internos de formação e desenvolvimento de líderes e chefes. “Também incentivamos o estudo das nossas lideranças por meio de um subsídio para graduação ou pós-graduação em universidades selecionadas”, descreve Melissa.
A Função da liderança
Coloque no papel todos os gastos decorrentes do turnover e você logo perceberá que a lista é extensa. Um dos primeiros custos a se projetar é o do processo seletivo para novas contratações, que, dependendo da organização, pode ser demorado e muito caro. Além disso, existem os gastos com rescisão do contrato de trabalho e até com possíveis demandas na Justiça Trabalhista.
Outros valores não são tão evidentes, mas vale refletir sobre o tema: perda de produtividade, queda na qualidade do atendimento e piora do ambiente de trabalho são outros fatores a ser considerados e que prejudicam os resultados da empresa. Em geral, se passam meses até que um novo colaborador atinja o nível de entrega do anterior (a quem está substituindo).
Mas será que as empresas têm noção exata do custo que a rotatividade impõe aos negócios? Para o vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil), Orian Kubaski, a resposta é sim. “As empresas sabem quanto custa o turnover. Quem desconhece esse custo são os líderes, os gestores. E é por aí que começa o problema”, avalia.
Kubaski comenta que “as pessoas acham que é assim mesmo” e buscam justificativas confortáveis para minimizar o problema, culpando, muitas vezes, o próprio setor pela rotatividade. Os horários não são bons, o salário é baixo, entre outras desculpas que, dificilmente, levam a uma correção de rumos.
A consultora de projetos de treinamento e desenvolvimento da AMA Brasil, empresa de gestão e consultoria empresarial, Melissa Martins, explica que o líder precisa inspirar a equipe. “As pessoas seguem quem elas admiram”, defende. “Antigamente, mandava quem podia e obedecia quem tinha juízo. As coisas não são mais assim”, sustenta.
Se não há uma interação positiva entre liderança e subordinados, a empresa pode oferecer os melhores salários e benefícios possíveis e, ainda assim, tenderá a perder talentos. “A maior parte dos líderes do varejo foram promovidos para o cargo porque eram bons na técnica, mas eles não foram treinados para lidar com funcionários, não sabem dar feedback, por exemplo”, sinaliza Melissa.
Empresas precisam investir em processos de seleção que consigam atrair colaboradores alinhados à cultura organizacional
É por isso que os programas de desenvolvimento profissional devem observar atentamente os colaboradores que estão nos cargos de liderança. Afinal de contas, são eles que, no dia a dia, vão transmitir a cultura da empresa e colocar em prática as estratégias traçadas para o negócio.
Para um funcionário desejar permanecer no emprego, ele precisa acreditar na empresa, conhecê-la bem. “Só que tem muitos líderes que não sabem nem qual é a missão, a visão e os valores da organização”, pontua Melissa.
Para ela, é fundamental que haja parceria efetiva entre RH e lideranças. Em conjunto, ambos devem entender as necessidades das equipes e colocar em prática ferramentas propostas pela área de gestão de pessoas, com foco na retenção dos talentos.
No acompanhamento do turnover, as empresas devem observar a rotatividade relativa a cada uma das lideranças, aconselha Kubaski. Promover a troca de experiência entre os líderes também é importante, pois permite que sejam identificadas as melhores práticas para reduzir o turnover.
“Se puder inverter em todo mundo, invista, porque desenvolvimento é investimento. Mas, se a sua empresa não tem dinheiro para investir em todo mundo, então, gaste tudo o que puder nos gestores, nas lideranças”, indica Kubaski. “Se esse profissional lidera duas pessoas, ele já merece atenção.”
Alinhamento de propósitos
Não é à toa que o papel do líder é tão importante no controle da rotatividade nas empresas. Ele é o responsável por garantir o alinhamento entre os propósitos do negócio e os dos colaboradores. Nesse ponto, entra a questão dos processos de contratação, que, segundo a diretora regional do Great Place to Work (GPTW), Carla Pacheco Costa, devem ser capazes de selecionar pessoas que sejam compatíveis com a cultura da organização.
É preciso identificar qual é a proposta de valor do empregado e deixar bem claro qual é a proposta de valor do empregador. “Qual é o propósito de vida dessa pessoa? Gosta de desafio, quer dar algo a mais? As características têm que estar alinhadas de partida”, frisa.
No final das contas, um emprego não é só um emprego. Para o trabalhador, ele representa a realização de uma série de objetivos, desde a satisfação com a função exercida até as perspectivas para o futuro. “Todo mundo tem um objetivo de carreira, do que quer aprender”, lembra Carla.
Ela salienta que “um funcionário vai ficar na empresa pelo tempo em que achar que está se desenvolvendo”. Mas, se a organização desconhece quais são os sonhos dele, como pode agir para reter? De que maneira pode contribuir para o desenvolvimento? No fundo, é isso que ele espera. A relação é a de troca, que tem de ser positiva tanto para a empresa quanto para o colaborador.
É no processo seletivo que essas perspectivas começam a ser traçadas. Na rede Assai, os processos de seleção são dinâmicos, acompanhando o ritmo acelerado de expansão da marca, que pertence ao grupo Pão de Açúcar. Desde 2014, foram abertas 61 lojasAssai, totalizando 144 estabelecimentos, de acordo com dados divulgados pelo GPA em abril de 2019. “Temos equipes de RH em cada unidade, que realizam os processos seletivos locais e, também, as equipes de RH volantes, que acompanham a contratação de colaboradores das novas lojas“, afirma Sandra Vicari.
Ela descreve que as contratações são feitas com base em um processo de parceria e alinhamento com os gestores. “Afinal de contas, eles sabem os perfis e os requisitos necessários para cada função. Os processos são adaptados para cada estilo de atuação dos nossos profissionais, mas sempre mantendo um padrão alinhado à estratégia do negócio”, diz.
A empresa se preocupa com a chegada de cada colaborador, não apenas durante o processo, mas, também, na integração durante os primeiros dias de trabalho. Para Sandra, essa é uma das maneiras de criar empatia do profissional com a empresa, desde a admissão, ela garante que essa primeira impressão se refletirá em toda a trajetória do profissional dentro da companhia.
Fonte: https://www.supervarejo.com.br/
